Miért akarja a legfuturisztikusabb műszaki befektető támogatni a társadalom kitaszítottait?

A Lux Capital társalapítója, Josh Wolfe nagyot fogad a határtechnológiákra. Megosztja a betekintést arra, hogyan változtathatja szokatlan ötletét nyerő vállalkozássá, és leírja a trendeket, amelyeket a COVID utáni világban lát.

Polina Marinova , a kötelező olvasmány alkotója A profil hírlevél (hosszú formájú történetek az emberekről és a vállalkozásokról), profilt írt a Lux Capital Josh Wolfe-ról Trends.co .

A profil időzítése nem is lehetett volna jobb. Wolfe nemrégiben szerepelt Eric Weinstein népszerű című műsorában A Portál podcast (lásd egy összefoglaló Twitter-szálat itt ). A beszélgetés nagyon éleslátó, de járvány előtti volt.

Marinova interjúja mélyen belemerül Wolfe kezdetébe, befektetési folyamatába és a koronavírus utáni világgal kapcsolatos nézeteibe. Alább kivonattal készítettük a beszélgetés egyes részeit, és ha szeretnéd elolvasni a teljes interjút, iratkozz fel a A Trends 14 napos próbaverziója mindössze 1 dollárért .

***

Josh Wolfe úgy véli, hogy a társadalom kitaszítottjai azok, akik az emberi haladás titkát rejtik magukban. És életét annak szentelte, hogy korán észrevegye őket.

Wolfe Peter Hébert társalapítója Lux Capital , egy New York-i székhelyű, korai szakaszban működő kockázati vállalkozás, amelynek vezérfilozófiája „minél ambiciózusabb, annál jobb”. A Lux a közelmúltban 1 milliárd dollárt gyűjtött össze két új alapon, hogy olyan határtechnológiai vállalatokba fektessenek be, amelyek olyan területekre összpontosítanak, mint a neurostimuláció, a nukleáris energia és a szintetikus biológia. ( Itt láthatja a Lux portfólióvállalatait, köztük a Kallyope biotech startupot és a Matterport 3D-s virtuális valóságot gyártó céget. )

Noha a Lux az évek során viszonylag alacsony profilt tartott fenn, a cég 2019-ben zászlós évet zárt, mivel két portfólióvállalata hatalmas felvásárlásokon esett át. Az Auris Health eladta a Johnson & Johnsonnak 3,4 milliárd dollárért, a CTRL Labs pedig a Facebooknak, valahol 500 és 1 milliárd dollár közötti áron, nagy hozamot termelve a cég külső befektetőinek.

Egy kiterjedt interjúban beszélgettem Wolfe-val Lux szerény kezdeteiről, arról, hogy az elutasítás miként hathat motiváló erőként, és hogyan alakíthatják a vállalkozók szokatlan ötletüket fenntartható üzletté.

* * *

Honnan jött először a Lux ötlete?

Péterrel az az ötlet támadt, hogy kezdjünk valamit a kockázati tőkében. A Venture számomra a tudomány és a pénzügy tökéletes kombinációja volt. A tudomány végtelen határa volt, és lehetősége volt támogatni azokat az embereket, akik vagyont keresnek, amiben részesedhettek, mert korán hittek bennük.

Emberként ezt a nagyon lineáris narratívát építjük fel, ahol azt mondod: „Megcsináltam X-et, majd Y-t, és ez Z-hez vezetett.” Ha igazán intellektuálisan őszinte vagy, akkor ez a véletlenszerűség őrült gömbje. Csak sosem lehet tudni. Így véletlenül volt egy srác a befektetési banki csoportomban, akinek az apja egy híres befektetővel dolgozott együtt. Bemutathattuk azt a híres befektetőt, akit Bill Conwaynek hívtak, a Carlyle Group egyik társalapítóját.

Billt abban a pillanatban, amikor találkoztunk, lelkesedés és támogatás jellemezte egy csomó fiatal vállalkozóilag naiv srácot. És fogadott ránk. Ez azt jelentette, hogy segített tőkésíteni az alapkezelő társaságunkat, amelyből Lux Capital lesz.

Mennyi pénzt adott neked?

Valamivel 10 millió dollár alatt.

Mit vetettél rá?

Az ötlet az volt, hogy 10-15 évente van valami világi hullám a technológiában. Az 1970-es években ez a személyi számítástechnika volt. Az 1980-as években ez a biotechnológia volt. Az 1990-es években az internet volt. Amikor elkezdtük a Luxot, azt mondtuk: „Kanyarodjunk egy olyan területre, amelyre mások nem figyelnek, és amelyről azt gyanítjuk, hogy nagy terület lesz.” Úgy gondoltuk, hogy ezek fejlett anyagok, és áttörések a kémiában és a fizikában. Elvezetett minket ezekhez a járatlan helyekre. Például, ha a következő áttörést jelentő zenekart keresed, akkor a koszos, underground éjszakai klubokban keress, nem a mainstreamben. Így hát elkezdtünk nézelődni Cornellben, a Georgia Tech-ben, az UT Austinban és Michiganben. Ezek az egyetemek nem voltak Stanfordok vagy MIT-k, ahol a kockázati tőkések már ott voltak.

Egy tanács, ami szerintem minden területen fontos – legyen szó vállalkozásról, technológiáról vagy médiáról –, hogy valóban azonosítsa, mit csinál mindenki más, keress egy üres helyet, és próbálj meg mindent megtenni annak birtoklásában. Kivágtunk egy rést a nanotechnológiában és a fejlett anyagokban, ami lehetővé tette számunkra, hogy egy olyan területre összpontosítsunk, ahol nagyfokú tudatlanság uralkodott, de ahol rengeteg tudást építettünk fel.

Ezért úgy döntött, hogy a befektetési fókuszt a kemény tudományokra szűkíti, de a Luxot kezdetben nem hagyományos kockázati tőketársaságként strukturálta, igaz?

Nos, kockázati vállalkozásként indult, de az egyetlen pénzünk volt, ami Bill Conwaytől származó több millió dollár volt. Az egyszerű megállapodásunk Bill-lel az volt, hogy üzleteket kötünk vele, és ő megvétózhatja azokat. Alapvetően ő volt a beruházási bizottságunk.

Sikeresek voltunk egy rést kialakítani, mert ez egy olyan terület, amelyre az emberek nem koncentráltak, de rájöttünk, hogy versenyelőnyre van szükségünk. Feltettük magunknak a kérdést: Ha a Benchmark, a Sequoia vagy az Accel ugyanazt próbálná megtenni, mint mi, összetörhetnének minket? Úgy értem, ők ezekben az óriási hadihajókban, mi pedig ebben az apró tutajban. Hogyan fogunk versenyezni ezekkel a srácokkal?

Így három módszert találtunk ki a versenyelőny megszerzésére. Az első az volt, hogy a közpolitikára összpontosítsunk. Fiatal kockázati tőkésítőként megpróbálnánk némi befolyást gyakorolni arra a törvényhozásra, amelyet esetleg elfogadnak, és ahol a pénz versenyképes alapon áramolhat a startupokhoz. Ez különösen fontos volt számunkra a kezdeti időkben, mert anélkül, hogy valóban nagy alapokkal rendelkeztünk volna, a vállalatok számára valóban előnyös volt, hogy hozzáférjenek ehhez a pénzhez.

A második a média volt. Van egy régi Ben Franklin-idézet, amely így szól: „Ha meggyőzni akarsz, inkább az érdeklődésre kell hivatkoznod, mint az értelemre.” Az egyik módja annak, hogy Nobel-díjasokat vagy vállalkozókat fogadjunk el hívásainkra, az volt, hogy egy médiával kötöttünk partnerséget. Korai időnkben a Forbes volt. Megfelelő közzététellel írva fellebbezhetnénk azon vállalkozók és milliárdosok hiúságára és egójára, akikkel kapcsolatba akartunk lépni.

A harmadik rész a kutatás volt. Bármikor, amikor nagyfokú információs bizonytalanság van, amikor az emberek nem tudják, mit tegyenek, rengeteg pénzt fognak költeni, hogy információval csökkentsék ezt a bizonytalanságot, ezért létrehoztunk egy önálló vállalkozást, Lux Research néven. Pete volt az alapító vezérigazgatója, mi 150 fősnek építettük, majd néhány évvel később eladtuk egy magántőke cégnek.

Azért hoztuk létre ezt a média-, kutatás- és közpolitikai platformot, mert olyan versenyelőnyt kerestünk, amivel mások nem rendelkeztek. Azért volt olyan fontos ezt így felépíteni, mert a következőket mondhattuk a vállalkozóknak: „Egyrészt több tízmillió dollárt kaphatunk nem hígító hatású pénzből, ahol a tőke gyakorlatilag állami pénz lenne. Másodszor, növelhetjük a hírnevét a médiában, amikor itt az ideje. Harmadszor pedig egy pillanat alatt elérhetjük a kulcsfontosságú döntéshozókat, mert ők a mi kutatócsoportunk részét képezik.” És így építettük korai hírnevünket.

Ha vállalkozó vagyok, hogyan deríthetem ki, hogy szokatlan ötletemből valódi üzlet válhat-e?

Ha úgy gondolsz rá, mint a sakkra, akkor néhány lépéssel előre próbálsz gondolkodni. Ha azt mondom, hogy valakinek van ötlete a teleportálásra, az egy nagy őrült ötlet. A teljes címezhető piac (TAM) dollárbillió dollár. Működik? Nem.

A kiindulópont valamilyen versenyelőny, amelyet tovább tud alakítani. A vár körül van egy vizesárok, amelyet továbbra is mélyebbre és szélesebbre áshat, miközben aligátorokat, tüskéket és bombákat dobhat bele, hogy megakadályozza a versenyző bejutását. Ha már korán versenyelőnyben van, akkor képes lesz pénzt vonzani. A pénz pedig időt jelent. És az idő növelheti ezt az előnyt.

Minden korai vállalkozónak fel kell tennie magának a kérdést: „Van valami, amiről úgy gondolom, hogy képes vagyok megtenni, amit senki más nem tud megtenni? Mennyi pénzből és mennyi időbe telik, hogy bebizonyítsam?” Visszatérve a sakk analógiájára, ha néhány lépéssel előre gondolkodik, a következő kérdés: „Kit érdekel majd?”

Amikor finanszírozunk valamit, nem csak azt nézzük, hogy megteszik-e azt, amit mondtak, az általunk biztosított idő és pénz alatt. Arra is gondolunk: „Amikor megteszik, kit érdekel majd?” Mert most a következő kockázaton gondolkodunk, ami a finanszírozási kockázat. Felfedezésük számít az új befektetőknek? Ellenkező esetben mi vagyunk az egyetlen befektetők, akik a kezükben tartják ezt a dolgot.

Az emberek kitalálják ezeket az önkényes technikai mérföldköveket. Kit érdekel? Kinek van értelme? Ha a válasz senki, akkor ez egy hamis mérföldkő.

Azt mondtad, hogy a legjobb alapítók nem kockázatvállalók, hanem kockázatgyilkosok. Hogyan értékeli a kockázatot, mielőtt befektet egy moonshot cégbe?

A legegyszerűbb módja annak, hogy feltételezzük, hogy minden kockázat. Mindig azt mondom, hogy a kudarc abból fakad, hogy nem képzeljük el a kudarcot. El kell tudni képzelni mindent, ami elromolhat. Ha valami történne, amit nem tudsz elképzelni, nem voltál felkészülve rá.

Péter az optimista, én pedig a pesszimista. Az emberek azzal viccelődnek, hogy ő találta fel a repülőgépet, én pedig az ejtőernyőt. Mindketten azt akarjuk, hogy cégeink valóban értékessé váljanak, és két különböző, egymást kiegészítő gondolkodásmódunk van. Pete azon gondolkodik: „Mit tehetünk azért, hogy ez a cég sikeres legyen? Kinek mutathatjuk be? Ki csatlakozhat a testülethez? Kitől szedjük a következő pénzt?” Minden pozitív, építő dolog.

És az ellenkezőjével kezdem. Azt kérdezem: „Milyen módokon bukhat le ez a cég? Mik a különböző kockázatok?” Van emberkockázata, technológiai kockázata, termékkockázata, finanszírozási kockázata és piaci kockázata.

Az emberek kockáztatják: az alapítók jól fognak együtt dolgozni? Hat hónapon belül megtudjuk, hogy utálják egymást, vagy hogy a hatalomért zsokézik? Az alapító csapat és az alapítók közötti dinamika felmérése rendkívül fontos.

Technológiai kockázat: működni fog? Ha azt vesszük figyelembe, hogy mennyi pénzt kérnek, vajon képesek lesznek-e létrehozni valamit, ami számít?

Termékkockázat: Ha kifejlesztik a technológiát, képesek lesznek-e úgy termelni, hogy az emberek törődjenek vele? Eladni fog?

Piaci kockázat: két vagy 200 versenytárs van?

Finanszírozási kockázat: A finanszírozási kockázat valóban a legfontosabb kockázat. Lehet egy csodálatos technológus, de ha nincs pénze a munka elvégzésére, kudarcot vallanak. Lehetne a legcsodálatosabb technológia, és lehetnek nagyszerű, komoly emberek, de ha nem tudják eladni a víziót, az nagyon tragikus, mert nem fognak tudni adományt gyűjteni.

A legtöbb vállalat két fő okból bukik meg: emberek vagy pénz miatt. Ha a technológia nem működik, de sok pénze van, és nagyon okos emberei vannak, kitalálhatja a módját, hogy megjavítsa, vagy hogyan szerezzen be valamilyen más technológiát. De ha vannak olyan emberek, akik nem jönnek ki egymással, vagy nem tudnak pénzt szerezni, akkor a cégek általában csődöt mondanak. Amíg tőkét tudsz szerezni, nyerhetsz időt és vásárolhatsz embereket. Számomra ez a két kockázat a legfontosabb, mert minden más belőlük fakad.

Szeretek a vállalkozókra nem kockázatvállalóknak gondolni, hanem olyan embereknek, akik megpróbálják megölni a kockázatokat. A legjobb vállalkozók mindig azon gondolkodnak, hogy mi hibázhat, és olyan megoldásokon és rendszereken gondolkodnak, amelyek megakadályozzák ezt.

***

Ha szeretné elolvasni ennek az interjúnak a többi részét, beleértve azt is, amit Wolfe tanult a korábbi visszaesésekből és a koronavírus utáni világ lehetőségeiből, iratkozzon fel egy A Trends 14 napos próbaverziója mindössze 1 dollárért .